《一生只做一件事》
作者：
叶舟 ，最后更新：2007-11-29 22:22:23
1深度决定高度
如何挖掘企业自身的潜力和潜能，使企业创造出更高的经济价值，是每一个企业家不可忽视的问题。
——比尔·盖茨
微软因何能在计算机领域独占鳌头？比尔·盖茨因何成为了世界的首富？能够告诉人们的惟一解释就是：他们在创业的道路上不断地深挖自身的潜力和潜能，为企业的发展铺平了道路。
在当今激烈竞争的社会，每个企业要发展都离不开科学和技术的含量。这一点恰恰说明了企业间的竞争，归根到底是科学和技术的竞争。如果说高速发展的科学给人们描绘出一幅壮丽风景，那么技术则创造出一个神奇的人工世界。所以，技术的实质是使现实世界成为人所控制的世界，为了人而存在的世界。
无论是谁都不会否认，人发明技术的同时，技术反过来又主宰了人的生活。科学技术已经深深地影响了人类的发展方向。
自从1945年诞生了人类历史上第一台电脑，17世纪大思想家莱布尼茨的伟大梦想终于变成了现实，从此，“计算”这个词具有了一种崭新的含义，而且还在继续不可思议地大步迈进。在第一届研讨会上，英特尔提出了“多重处理”的议题。在第二届研讨会上，英特尔的季尔辛格提出了外围元件接口（PCI）的基本构想，博得了在场200多位电脑业者的一致认同。1992年，新的PCI总线正式问世，马上就成为市场的主流。
技术的自主开发和现代工业的结合，通常是现代技术成长的主要道路。而也正是这条路使微软的成就更上了一层楼。
1998年初，微软的当家人比尔·盖茨在WndowsWorld大会上阐述了微软取得成功、视窗决定胜负的四大原则：
第一，通过Wndows自身的创新，最大限度地增加客户价值；
第二，广泛地与软件业协作从而提供优异的软件选择权；
第三，与整个硬件业协作，确保他们的工作与Windows相适应；
最后，也是最重要的一条，就是与电脑业界最大组成部分即服务公司协作盖茨所讲的四大原则，正体现了以市场取向为核心的技术开发、产品形成和测试及售后服务。
“软件工厂”是微软自主开发的管理模式，反映了明显的市场取向。这一理论是微软首席程序大师查尔斯·西蒙尼提出的。西蒙尼就是当年的PAR（发明了“所见即所得”技术的天才，而且他又研究如何提高程序员的生产力，描述如何采取有效的方法组织程序员开发软件。由于软件开发问题总是无限期的延期，因此，如何在规定时间内完成开发就是主要课题。
微软的得力干将西蒙尼，在软件无法如期完成时提出：增加更多的程序员只会增加管理负担，而不是解决问题的准确方法。问题的关键在于如何有效地让程序员发挥作用，挖掘他们的潜力和潜能。
由此，他提出了设置程序经理的方法。
程序经理负责软件设计和管理，有决定权；程序员按照设计方案去完成软件。他认为，程序经理作决定时越快越好，其决定至少有85%被最终证明是正确的。将设计、管理、决定权集中在程序经理身上，软件开发将会更快、更有效。
于是，盖茨将程序经理分成不同的级别，形成了管理程序员的金字塔式的体系结构。盖茨是最高程序经理，他负责产品的长远目标开发，他以下是几个技术顶尖人物，被微软称为“建筑师”，每个建筑师以下是程序经理，最后才是程序员。而这一开发管理体制的运行是相当成功的，微软形成了庞大而有效率的开发队伍。
在这一整套的链条式的体系中，盖茨无疑是灵魂式人物。他善于在近期目标和长远目标之间形成良好的反馈，而且他思考的基本定位是未来之路。因此，在未来之路上微软发生了两次转折。第一次是以MS－DOS转向Windows，Windows终于在1985年11月上市，盖茨的爱将西蒙尼将Windows系统比做音乐中的交响乐。
微软将全部产品转移到Windows系统平台上，而竞争对手们都按兵不动，这一次微软终于奏响了成功的交响乐。1987年，微软取代Lotus（莲花）公司成为首屈一指的软件公司。Excel的Windows版大受欢迎，Windows成为最畅销的软件，而Lotusl－2－3的Wndows版两年后才上市，历史翻开了新的一页。
1990年Windows3.0问世，这是软件发展史上的里程碑，文字处理Word、电子表格Excel是销售量最大的Windows应用软件，给微软带来了数十亿美元的利润。
第二次转型就是微软在因特网上的转向，上帝统治人间，比尔·盖茨就是统治因特网，反映了盖茨的深谋远虑。
过了不长时间，微软推出Wndows98，Wndows98既是操作系统，同时也是浏览器，二者一而二，二而一，你中有我，我中有你，须臾不可分。这既是在技术上回应对手们的挑战，也是在市场上向对手们发出挑战。从技术上看，Wndows集成了浏览器，并使其成为必需的内生部件，从市场来看，补上了浏览器这一环，Windows就全了，不仅向用户打开了“视窗”，同时也向因特网敞开了窗户。从长远目标上看，此举标志着微软向因特网的转型已经完成：在微软的操作平台上，用微软的浏览器到微软的网址上去购物，去结账，去读书看报。
点滴智慧：
在这里人们不难看出比尔·盖茨的成功之道：那就是广泛地把大批人才吸纳进自己的公司，并挖掘他们的潜力和潜能，给他们一个施展才华的空间，使其得到利益的同时也推动了公司的发展。
2向横处挖
微软成功的过程，就是兼并、合作的过程。而这个过程是每一个想把事业做强、做大的人，不可回避的。
——比尔·盖茨
创立初期的微软公司，为寻求公司的发展一面着手开发自己的软件，另一方面也收购其他公司的软件，其中收买DOS软件系统是它最成功的一次举动，为其以后的发展奠定了基础。
但在收购过程中保密方面出现了问题。
按着协议规定：微软公司要固定为搞语言，而数据研究公司固定为搞操作系统。基尔代尔公司应该公开宣布协议的全部内容，但他们却没有那样去做。是基尔代尔自己，违反了这个协议。
所以，这个名存实亡的协议的使命早已结束。比尔·盖茨在搞DOS，如果基尔代尔也插手BASIC，那就等于插手到比尔·盖茨的要害处。尽管CP／M－86没有按时间完成，但基尔代尔还是不打算承认失败。他知道微软公司的DOS交易，也见过86－DOS，他和律师格里·戴维斯对IBM指出，微软公司有侵权行为，因为微软的DOS和CP／M有许多相似的方面，可能超越了合法的界限。在这种情况下，数字研究公司这略带法律行为的暗示，引起了不爱打官司的IBM的注意。
基尔代尔虽然也看到了这一点，但并没有起诉这个庞大公司的意思。他只想将CP／M－86提供给IBM的个人电脑。而且IBM的负责人埃斯特里奇也答应了这笔交易，比尔·盖茨也很快就发现，自己是在和一个他认为已经消失的竞争者分享IBM机器。
微软公司的态度变得强硬起来，他指责IBM损害了他们公司的利益。
不久，保罗·艾伦采取了第一步行动，彻底获得西雅图电脑公司的86－DOS。在给罗德·布洛克的信中，艾伦提出以3万元美元购买86－DOS所有的版权，加上负责许可微软的8086大汇编程序和联结器。
布洛克建议把所有版权卖给微软公司，版权费共为15万美元，加上许可微软语言的权力作为折扣，微软公司将得到对所有硬件制造商的独家许可86－DOS的权力。经商议，比尔·盖茨和鲍默尔、艾伦基本同意花15万美元，但具体意见有些不一样。
保罗认为有5万美元左右就可成交，但比尔·盖茨坚持这个交易的原则是彻底购买，不仅仅是个许可。他提醒保罗记住罗伯茨的例子，因为一个不完整的协议，会发生许多冲突。比尔·盖茨强调说，更好更利索的方式就是彻底拥有整个产品。
精明的比尔·盖茨知道必须很快结束这一交易，否则让布洛克明白一切，就不知会达到一个什么样的价钱。
最后，微软公司以5万美元的补充付款，将86－DOS完全买了过来，这比原定的价钱便宜了不少。同时，西雅图电脑公司保证它的系统是自己独有的，如果日后微软公司因为这个DOS侵犯了谁的版权，西雅图电脑公司将以这笔交易额作为赔款。
每一种交易都是互利的。西雅图电脑公司也得到了免费版权许可，即允许它对硬件生产商许可软件使用，而且它还可以得到一个微软公司提供的多用途DOS改进与加强版的制作，费用只是开发费用的一半，另一半由微软公司负责，还能以大约当时一半的价格得到微软语言许可。
布洛克感到这个办法很合理，他做硬件贸易，现在可以让出自己的操作系统了，他还看到自己将拥有很大的胜过任何其他硬件制造商的优势，因为不必为许可付钱。他对微软语言的交易，意味他可以给那些语言定价。
而这宗交易最大的赢家是微软公司。其购入价格创造了世界上最便宜的一笔交易。
微软公司总共花了让人难以相信的7.5万美元，完成了交易。第一个协议2.5万美元，第二个协议5万美元，微软公司就拥有了全部的DOS。比尔以如此的低价拥有全部的DOS系统，不仅为其与IBM公司的合作奠定了基础，也为其以后的发展奠定了基础。
微软公司能够壮大到如此规模程度是同比尔·盖茨善于抓住机会的胆略与勇气分不开的。在其每一次遇到机遇时，总能死死抓住，直到把机会变成壮大自己的现实才罢手。
在同国际商机公司的合作更能体现这一点。
为了及时联系还设立了一套电子通讯装备，通过它了解在帕卡拉顿和西雅图的电脑交换情况，通讯内容来来往往瞬息可达。盖茨本人也常到帕卡拉顿去。设计工作的时间安排得很紧，软件必须在1981年3月底之前设计完毕。
国际商机公司设计小组的领导不断地将时间安排表指给比尔·盖茨看。所有的安排表实际上表明，“我们还没有动手就晚了3个月了。”盖茨说。
合同的第一项定货是操作系统。由于所有的语言都要能适用于这一操作系统，所以，程序编制人员就得了解工作中的技术细节。盖茨雇用了蒂姆·帕特森来协助设计操作系统。盖茨负责将原为老型阿尔塔机设计的微型软件公司的BASIC软件改进为能用于国际商机个人电脑上的软件。盖茨和保罗·艾伦及另一名微型软件公司的人员一起从事这项工作。微型软件公司的其他程序编制人员也为各种语言转换的工作忙得不亦乐乎。
盖茨同国际商机同事（通常情况下是同埃斯特里奇）经常商讨电脑的设计工作。盖茨指出，苹果电脑的开放型设计为其取得成功起了不可估量的作用，由于微型软件公司的惟一硬件产品软件卡是该公司的王牌产品，因而盖茨对设计公开的好处很有体会。由于埃斯特里奇本人有一台苹果I型电脑，所以，从一开始就倾向于公开性设计。
在盖茨不断的努力和促进下，国际商机公司一反以往的设计规格保密的做法，对首次生产的个人电脑采用了开放型系统的设计。
这具有革命性的举动是盖茨的杰作。这一点从根本上让国际商机公司改变了自尊自大，而且令它在个人电脑领域独霸一时。
盖茨放弃了与数字研究公司一度存在的相互依存的关系，便潜心研究，设法使MS－DOS成为整个电脑行业所使用的操作系统。他极力主张在操作系统的设计上也采用开放型。他列举的理由是很有说服力的：如果人们知道了操作系统的技术细节，便能很容易为其设计软件。艾伦也同意了这种看法。
虽然看法得到了统一，但要完成软件设计也是一件很不容易的事。天生就争强好胜的盖茨却信心十足，因为公司并不缺乏程序编制方面的天才。此时，盖茨却不知道国际商机公司何时宣布制成这种电脑。还有就是商机公司会不会放弃这项计划？他所知道的：国际商机公司进行着的众多技术项目的研究中，只有极少项目最终能搞到底。
自从取得了帕特森的SCP－DOS之后，盖茨的首要问题便是让它能够在IBM提供的样机上运行。这个任务将由奥尼尔完成，这意味着假如帕特森的东西与IBM的样机不能合作，其他人的改进工作将成为无米之炊。奥尼尔倒是不错的棒小伙，立下军令状之后，整个年度都泡在机房里，甚至圣诞节也没有回家，终于不辱使命。此时的盖茨并不忧心于技术，而是法律。
自从艾伦对西雅图电脑制造公司说过有一家大公司将通过他们购买操作系统后，微软取得了SCP－DOS的使用权，这对西雅图公司并非一件坏生意，因为西雅图公司还可以将这种操作系统能让给其他客户。因为这是一种不排他的转让。帕特森与卡洛克对此协议没有异议，而且觉得值得签。
比尔·盖茨听到这个消息后，高兴的简直跳了起来，因为这样的结果正是他梦寐以求的。他极力克制着自己，没有马上走出他的办公室来见卡洛克，而是等着艾伦将协议送过来。他以胜利者的心情隔着窗帘，看着被他玩弄于股掌之间的可怜人。这个协议的签订，对于他来说至关重要，因为这意味着微软公司迈开了决定性的一步。
点滴智慧：如果你想把自己的企业做大，就应该打开思路，放开手脚，只有这样才会给你的企业带来更大的发展空间。
3实现目标有说头
所谓的成功，就是不断向目标前进的过程。
——比尔·盖茨
比尔·盖茨说：最容易制定的是目标，而最难的是你实现它的过程。聪明的人在制定目标之后，他知道怎样去挖掘通向目标的渠道。
在生活中，有不少人缺乏明确的目标，他们就像地球上的蚂蚁，看起来很努力，总是不断地在爬，然而却永远找不到终点，找不到目的地。同样，在生活中没有目标，行动就没有焦点，会使你白白浪费力气，得不到任何成就和满足。
没有目标的行动无异于梦游，没有目标的生活只不过是一种幻象。许多人把一些没有计划的行动错当成人生的方向，他们即便花费了九牛二虎之力，由于没有明确的目标，最后还是哪里都到不了。要攀上人生山峰的更高点，当然必须要有实际行动，但是，首要的是找到自己的方向和目的地。如果没有明确的目标，更高处只是空中楼阁，望不见更不可及。如果我们想要使生活有所突破，到达很新且很有价值的目的地，首先一定要确定这些目的地是什么。只有设定了目的地，人生之旅才会有方向、有激情、有终点、有满足。
明确的目标让我们有所适从、有所安心，为我们带来目的，指导我们的行动，否则我们在生活中就像无头苍蝇一样到处乱窜。当我们有了目标与方向，就有理由使自己不断前进，不断成长，开创新天地，发挥创造力。要设立目标需要努力自律，一旦确立好了目标，就需要更多的努力和夜以继日的劳作来逐步实现。而督促人生的航标不脱离目标以及不断给自己设定新的目标，需要更多的努力和自律。设定和实现目标要花费这么多的努力和自律，毅力稍差的人干脆就不设目标，不实现目标了。
比尔·盖茨说：“任由现状，得过且过，放弃了目标，或是虽然有目标却懒得去实现。光有目标并不能使我们不断朝前迈进，还要有行动计划的配合才行。目标的树立是使我们明确方向，而行动计划则告诉我们该怎么做，做什么才能到达我们想要去的地方。”
在休闲生活中，我们一样要树立明确的目标，投入实际的行动，才能获得快乐和满足，并且，由于你的欲望和需要处于不断的变化之中，有些目标将会实现，而有些活动将不再对你有吸引力，因此，你必须经常反省自己的欲望，修订自己的目标与活动清单，每隔几个星期你就该回顾一下了。
发现自己是什么样的人，搞清楚自己的真正需要，树立起明确的目标，并培养出强烈的动机和热情，朝你心中向往的那个方面前进。这是你自己的挑战，与其他任何人都无关。你必须面对现实，生活中每一件值得获取的事——冒险、轻松的心情、爱、精神上的成就、友谊、满足与愉快——都有代价，任何能使你的生存更有价值、生活更有意义的事都需要付出努力、时间、心血和行动。如果你不是这样想的话，你一定会遭受更多的挫折。
成功与不成功之间的距离，并不如大多数人想象的是一道巨大的鸿沟。
从某意义上来说你有何种目标就有了何种人生。
制定目标或许还不算太难，可是要能贯彻到底就不是一件容易的事了。相信很多人都有过这样的经验，刚定好目标时颇有磨刀霍霍的干劲，可是过了三个星期后就没劲了，更别提实现目标的自信早已荡然无存。当你拟妥一项目标后，首要的步骤就是把它写在纸上，这样才能使目标具体化，遗憾的是大多数人连这么简单的步骤都不做。
当你把目标写下来之后，随之最重要的一步就是立即让自己动起来，向着实现目标的方向拿出具体的行动，可别一拖再拖。一个真正的决定必然是有行动的，并且还是立即的行动，此时你就要针对自己的目标拿出立即的行动。你先别管要行动到什么程度，最重要的是要动起来，打一个电话或拟出一份行动方案都是可行的，只要在接下去的10天内每天都有持续的行动。当你能这么做时，这10天小小的行动必然会形成习惯，最终把你带向成功。
如果你个人成长的目标是一年之内学好爵士舞的话，那么就“先让手指头动起来”，你不妨今天就去翻一翻电话簿找个训练班，随之便注册入学，安排出学习的时间。如果你的兴趣喜好目标是一年之内买辆奔驰汽车的话，那么就请代理商寄一份有关奔驰汽车的各种资料给你，或者当天下午亲自跑一趟去了解一番。这并不是要你马上就买，只不过当你了解了价钱和性能之后，更加会强你要买的决心。
如果你的事业经济目标是在一年之内赚到10万美元的话，那么现在就立刻拟出必须采取的步骤。到底有哪个已经赚到这么多钱的人可以提供给你建议?你是否得考虑另谋第二份工作来增加收入?你是否应该减少开支，把节省下来的钱拿去投资?你是否应该去创个新事业?你是否需要去寻找什么样的资源?
别忘了，每天你至少得体验一下实现你的目标的成功感受，当然最好是一天两次，一早一晚。每六个月你得重新回顾先前所写下的目标，用以确定它们是否还“活生生”的。当你决心过积极奋发的生活后，相信你必然会有与以往不同的认识，很可能会将先前的目标作某种程度的修改，那么就好好动动脑增减一番。
万事开头难!要干成一件事情，人们总是觉得迈第一步困难重重，总是下不了决心。于是便迟疑不决，今日推明日，明日推后天，这样推来推去便延误了时间，也就推迟了成功之日的到来。
比尔·盖茨说：“有了目标，就要马上行动起来。这样才能离目标越来越近。”
对于一个想干一点事情的人来说，这样迟迟不见行动是十分有害的，不仅不能实现自己确定的目标，而且消磨意志，使自己逐渐丧失进取心。
一个人要做一件事，常常缺乏开始做的勇气。但是，如果你鼓足勇气开始做了，就会发现做一件事最大的障碍，往往是来自自己的内心，更主要的是缺乏行动的勇气，有了勇气下决心开了头，似乎再往下做就会是顺理成章的事情了。
有了第一步，就会有第二步、第三步……这样不断地做下去，你就会发现离目标越来越近，你的目标正在渐渐地化为现实。
朝着你确定的目标持之以恒、锲而不舍地做下去，这便是实现任何目标的惟一的办法，除此之外再没有第二条路可走。
也许，当你开始行动的时候，你还不能看见你所追求的东西是什么样子，你的目标还是一团模糊的影子，这时你往往会感到困惑，感到目标的遥远，感到跋涉的艰难。但是，只要你毫不停顿地做下去，坚持不懈地干下去，你就会发现你离目标越来越近，目标在你的眼里越来越清晰，最后终于以动人的姿态展现在你的眼前。
在这里所要讲的是一个真实的故事，主人公是个成长在旧金山贫民窟的小男孩，小时因为营养不良而患上了软骨病，六岁时双腿因疾病的折磨而变成了弓字形，而更严重的是小腿进一步萎缩。
可是这个小男孩从小心中就有一个在别人看来就无法实现的梦想，就是将来要成为美式橄榄球的全能球员。
这个不幸的小男孩是传奇人物吉姆·布朗的球迷，每逢吉姆所属的客利福布朗士队和旧金山四九人在旧金山举行比赛时，小男孩都不介意双腿的不便，一拐一拐地走到球场去为吉姆加油。他太穷了，根本买不起门票，只好等到比赛快要结束时，乘工作人员推开大门之际混进去，观赏最后几分钟。在他13岁时，他在布朗土队与四九人比赛之后，终于在一家冰淇淋店与心中偶像碰面，这是他多年的愿望。他勇敢地走到布朗面前，大声说：“布朗先生，我是你忠实的球迷！”吉姆·布朗说：“谢谢你！”小男孩又说：“布朗先生，你想知道一件事吗?”布朗转身问：“小朋友，请问何事?”
小男孩十分自豪地说：“我记下了你的每一项记录，每一次运动。”吉姆·布朗快乐地微笑着说：“真不错。”小男孩挺直胸膛，双眼放光，自信地说：“布朗先生，终有一天我会打破你的每一项记录。”
看着眼前这个可爱的小男孩，吉姆·布朗微笑地对他说：“孩子，你叫什么名字，真的好大的口气！”小男孩十分得意地笑着说：“先生，我叫澳仑索·辛甫生。”
澳仑索·辛甫生在以后正如他少年时所讲，他打破了吉姆·布朗一切的记录，同时又创下一些新的记录。
点滴智慧：[CD=8]当我们的注意力受到目标的吸引，并朝着我们努力的方向前进，至于最终成败，就依赖于我们是否选择一个正确的方向。
4给信息把脉
谁最先把握住了信息，就意味着谁最先获取了胜利的法宝。
——比尔·盖茨
1987年，由于电脑市场的激烈竞争，个人电脑得到了飞速发展，微软的“视窗”1．0已明显滞后于市场。
由于OS／2推出的前景不妙，加上“视窗”1．0版本在市场上正走下坡路，有不少人认为“视窗”已经死定了。精明的比尔·盖茨却在这样对自己十分不利的信息中，发现了对自己十分有利的商机。
他在微软正带领他的伙伴们进行着“视窗”新版本设计工作。这个时候，人们普遍认为视窗将成为OS／2的附属品，整个行业都明白IBM并非真正支持“视窗”，PM才是他们的战略王牌。微软希望软件开发商为“视窗”开发应用软件。因为没有应用软件，再好的系统软件也是空谈。但这些软件开发商都对“视窗”缺乏信心，他们对IBM的下一步行动持观望态度。
在这关键的时刻，微软的高层之间出现了分歧。鲍尔默建议微软的Excel为IBM的PM而做改动，但总裁谢利反对这种投敌行为，他当然明白一旦PM取得主导地位，若Excel不迎合它，将会被竞争对手击个粉碎。谢利坚持这一原则：视窗第一，PM第二。这正符合比尔·盖茨的思路。1987年10月6日，“视窗”2．0版正式推出。看来微软内部坚持与IBM分庭抗争的力量还是占了上风。尽管如此，微软与IBM的软件大战最终裁决权并不在他们自己手上，而取决于市场。一般来说，好的软件更易受到欢迎，但并不绝对。这涉及市场结构、消费者心态乃至营销体制等种种原因。
OS／2单纯从技术指标而言，绝不逊于“视窗”3．0，但其后来所占有的市场份额却远逊于“视窗”3．0，就是非产品质量因素造成的结果。
明察秋毫的盖茨早已洞悉个中奥妙，也可以说，是他一手导演了这场“战争”。
就电脑产品而言，IBM公司的主要业务范围是硬件，而不是软件。在硬件市场上，IBM除了有苹果公司这个强仇大敌外，还有康柏公司，它们都是微软公司赖以对付IBM公司的潜在盟军。
到1987年，康柏的个人电脑市场所占份额由16.5％升至22.3％，而IBM则由44.3％下降至39.2％，两者已从昔日小矮人和巨人的差别变成旗鼓相当的对手了。
此时的康柏早已不满IBM动辄发号施令的霸道作风，早就想发表一下自己的意见了。恰好微软的“视窗”与IBM的PM正在剑拔弩张，这使康柏看到了一个联手抗敌的机会。于是，微软“视窗”新版本一出现，康柏便联络一些硬件商，宣称将在其所售机型中捆绑微软的“视窗”操作系统。此外，IBM的PM提供的图形用户界面很不理想，也让众多软件开发商深感失望。
微软软件公司的总裁说：“所有人都意识到个人电脑的未来就是图形用户界面。他们一直想拥有用户界面，这下，IBM总算答应给他们了，但IBM给他们的不过是一个图形卡，而我们给他们的是一个图形的天空，由众多软件围绕的天空。”
在1987年电脑界只有一个问题，到底将自己的产品建立在哪一种标准之下，是视窗还是PM?
阵营很快一分为二：微软的软件对手们理所当然地反对，“视窗”一统江湖的企图，于是，像莲花、阿森塔特这样的大软件公司投向了IBM的怀抱。
相反，以康柏为代表的生产桌上型个人电脑的厂家，乃是IBM的天然对头，当然不愿依附在IBM旗下。他们旗帜鲜明地站在微软一边。
看起来双方的阵营旗鼓相当，但盖茨明白，这样的结果离取胜还十分遥远。因为系统软件可以帮助电脑更好地完成工作，但其本身不能工作，必须有更多的应用软件进入“视窗”才行。当然，比尔·盖茨心中笃定，决定这场战争胜利的，将是另一股力量——电脑消费者。消费者的力量一时显示不出来，但那只是迟早的事。
既然那些软件大户不肯帮助微软，盖茨只有一方面催促微软自行开发支持软件，一方面尽量寻找那些较小的合作者。它们目前最大的欲望是生存而不是立旗号，所以，比较愿意傍着微软公司这棵大树。
1988年初，OS／2正式面世。IBM断言它两年内将会取代DOS。
盖茨也这么说：“在10年内，数以百万的程序员和使用者将熟悉这个系统。”但只有他自己才明白这说的是不是真心话。
OS／2一上市，便受到市场阻击：首先，OS／2每份拷贝325美元的定价，比MS-DOS高出两倍，尚不包括为使用这套软件而必须付出的至少2000美元以上的硬件升级费用。对大量使用电脑的公司用户而言，这意味着数以百万美元。即便决定采用OS／2，暂时也没有足够的应用软件可用。除非OS／2真的将DOS逐出，软件开发商便只有死心塌地的为它开发软件。但现在DOS已根深叶茂，岂能那么容易被击倒，到OS／2问世时，已有超过200万台电脑在使用MS-DOS。即使盖茨愿意放弃，广大用户也不愿意放弃。人们有什么理由放弃一直用得好好的东西，而花钱去买一个并不比这更好的东西呢?
软件开发商也不得不看用户的脸色，一看风向不对，就不愿把自己绑在IBM的战车上了。
至1989年，响应OS／2者已寥寥无几。当别人都对0S／2失去信心时，只有比尔·盖茨在唱反调，他还是表示看好0S／2。他大概是觉得未交锋便已获胜，有点意犹未尽。
但不管如何掩饰，微软与IBM的OS／2分手的时刻是越来越近了；业界的谣言四起，说什么微软和IBM两家公司已有了严重的分歧等。但是，谣言有时也能反应部分真相，因为微软公司与IBM的裂痕确实在慢慢扩大。
此时，IBM的比尔·劳思已离任，接替他的是吉米·卡拉维罗。此人没有从事个人电脑的经验，但比劳思更懂技术，也更聪明，而且干劲十足。
卡拉维罗认为是盖茨误导了劳思，使劳思做出了关于0S／2的错误决定。这点盖茨不能承认，因为他曾反复告诫过劳思，但他的正确意见不被采纳。
随着卡拉维罗的上任，双方的信任关系已荡然无存。不过，紧密合作的戏仍要继续演给观众看。在1989年11月的展示会上，盖茨与卡拉维罗还向30名软件供应商声称，IBM与微软在对OS／2的态度上有强烈的共识，卡拉维罗也对“视窗”做了半心半意的夸奖。但双方都心中有数，不认为这些表面功夫是真实的，双方都在摩拳擦掌，准备进行最后的决战。
盖茨进一步充实了开发“视窗”的力量，他打算尽快开发出“视窗”3.0，以抢占市场，同时减少了开发OS／2项目的人员。他已不在乎这将进一步激怒IBM了。至少，现在是IBM更需要微软，而不是微软更需要IBM。
况且，“视窗”已有了两个版本，投入了6年的开发时间，上百万个工作日，一旦成为OS／2的牺牲品，一切就将成为泡影。盖茨岂会干这样的傻事?
比尔·盖茨之所以不惜冒着与IBM全面破裂的危险，是因为他心中早已笃定，未来的赢家将是他——比尔·盖茨，而不是IBM。盖茨之所以如此自信，是因为他将取胜的基础建立在用户身上，而不完全依赖产品本身。这好比在两大政治实体的决战中，将取胜的根基建立在争取民心上而不过分依赖军队一样。“得民心者得天下”，这个道理在全世界的每一个地方都适用。可以这么说，是全球的电脑迷帮助比尔·盖茨取得了胜利。
点滴智慧：聪明的人都知道当今的时代，是信息时代，谁掌握了最新的信息，谁就获取了取胜的筹码。所以，谁能把住信息的脉搏，谁就是赢家。
5让知识生钱
知识是成就霸业的资本。
——比尔·盖茨
当今世界，你如果不掌握一门专业的知识，就很难实现你的理想和抱负。翻开比尔·盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。
他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。
比尔·盖茨连续4年成为世界首富。不但成为世界上的巨富，而且在东南亚掀起震惊世界的金融危机。
微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型产业。
如果说比尔·盖茨在软件世界里是一个天才，那么他在挖掘知识的领域里更是一位杰出的人物。
知识经济的理论家推崇比尔·盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。但是，知识的创新只是使比尔·盖茨成为英雄的其中一个前提，如果离开了风险投资的物质支持体系，微软和盖茨的成功将无从谈起。
在信息产业界，比尔·盖茨并不是专业技术的领先者，但他的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场”。
点滴智慧：能够使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩的，有赖于比尔·盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。
6创意要新颖
如果你是一个真正的企业家，就会知道一个好的创意对一个企业的重要性。
——比尔·盖茨
1983年，微软开发了“微软词”，为了让“微软词”击败“词星”，盖茨抛出了他的第一个创意。具体内容是在亚特兰大的康迪斯电脑大展上免费赠送“微软词”。
紧接着在同年的春天，于亚特兰大康迪斯电脑大展上，微软的软件大师西蒙尼像一个刚刚当上父亲的人，在演示台上骄傲的向人们展示“微软词”。只见西蒙尼敲打着键盘，向人们演示如何同时打开或关上“窗口”，以及在“窗口”同时观看和编辑八个文件等不同的功能。
盖茨开发“微软词”的目标是对准鲁宾斯坦的微处理公司。因为，早在1978年，微处理公司成立时，盖茨和鲁宾斯坦有交道。那时盖茨才出道，而鲁宾斯坦已是地道的行中老手了。在鲁宾斯坦从微软购买盖茨他们编制的BASI语言的交易中。盖茨有点像人们所说的：“把你弄去卖了，你还帮人家点钱呢。”因为当时鲁宾斯坦利用微软急于卖出软件，而且盖茨没有经验，就让盖茨吃进了苦头，而且还让盖茨感激不尽。
在谢利总裁召开的讨论会上，汉森建议“微软词”在用户对它缺乏了解和信任时先采取免费赠送的办法。但那时不知该用什么方式赠送。
谢利认为“顾客买软件，一般都是通过电脑杂志的介绍，或者朋友的推荐，才决定买哪一种。免费赠送，可以打出‘微软词’的知名度，增进顾客对它的了解，扩大影响面，这办法可以采用。”所以，谢利表示同意。但却不知找哪家杂志社来合作。
一个偶然的机会《个人电脑世界》杂志的主编唐纳为了扩大杂志的订户时，两家的计划不谋而合，于是很快签订了合作协议，为了配合宣传做得到位，微软也做了预先准备。
1983年，就在西蒙尼在康迪斯大展上演示“微软词”的同时，微软公司的“银弹攻势”也全面展开。在大展演示会上，微软向前来参观的经销商、传媒界人士、软件爱好者赠送“微软词”演示版。前后一周的时间共送出四十五万份，并且每份都附有厚厚的使用说明书。
而且，为了保证订户能收到“微软词”，微软专门设计了一种包装盒，用白色透明的硬塑料制作，里面封装一套“微软词”和一本《个人电脑世界》，美观、漂亮、安全，既保护了软件不受损害，也防止了丢失。
不久，《个人电脑世界》第12期发行，正式版的“微软词”随杂志一起到达订户手中。在不到一个月的时间内，微软计划的35万份“微软词”全部派送完。
1984年，在圣诞节期间，微软公司公开宣布：凡在12月31日前购买了“微软词”的用户，可以免费获得一份拼字检查软件。
1985年，在“超凡”软件开发完毕的3月，微软公司包下国内中央公园附近的绿园餐厅，举行“超凡”软件的新闻发布会，盖茨邀请苹果总裁乔布斯参加，结果大获成功，引起轰动。5月，在亚特兰大康迪斯电脑大展上，“超凡”再次引起观众的热烈反响。这就是盖茨创意中的第一招。
盖茨的第二招就是新闻发布、演示会、现场培训、大造声势。
盖茨决定，10月1日，“超凡”同时进人全美电脑市场，他要求负责公关的汉森，要在广告宣传上造成轰动效应。除了采用维格尼尔他们在法国使用的训练经销商那一套外，还有新招。就是汉森、谢利、拉藤伯、布鲁门松一帮人搞出由盖茨审查的“先用对话，再用故事。”
10月1日早上7时，纽约、芝加哥、洛杉矶、华盛顿、波士顿、费城等各大城市的听众，同时从广播中听到了一段节奏鲜明有力，类似军乐旋律的乐曲，随之而来的一个庄严的男中音：
“微软公司隆重推出‘超凡’软件，每个得到它的人将变得威力无穷。”
这时，出现了另一个声音：“真的吗？”“真的！‘超凡’软件是个人电脑最杰出的电子表格软件。”
“哦”
“漂亮的图形显示，高超的数据文字管理能力，简单方便的操作控制，妙用无穷。”
“每个人都可以随意购买吗？”
“不错！”
“‘超凡’软件可以帮助用户战胜竞争对手吗？”
“当然，每个人都有这样的机会……”
乐曲渐渐消失。
这则广告，以每天五次的频率，在各大城市电台的黄金时段播出，整整持续了一周。很快，几乎全美国的人都知道了“超凡”软件，知道了微软公司。
但是，事隔一年，盖茨再次为“超凡”展开宣传攻势。这次是易地而战，选择了电视台。这项活动名叫“新系统的灵魂”。
于是，每晚10点，当全美各大城市的观众打开他们的电视，就看到这样的故事：
一家大公司的办公室里，一名公司主管告诉手下员工，原有的电子表格软件用起来有些麻烦，想换一下，不知哪种好。
一个员工立刻回答：买“超凡”；另一个员工也说，“超凡”不错。
但是主管说没听说过“超凡”。他拿不定主意。这时下班时间到了，主管下班回家。
那两位员工下班后，偷偷把“超凡”安在了电脑上试用。
第二天，主管来上班，抱了一大堆材料要这两位员工处理，他原以为起码得用一天，不料中午，他们就把活于完了。
主管十分惊奇，问他们今天为什么这么快？
“用上了‘超凡’”两个员工齐声回答。
主管立即决定：“去！买‘超凡’。”
一时间，“超凡”家喻户晓。“走！买‘超凡’”更成了大大小小的电脑迷的口头禅。
借助广播、电视这一传播媒介，盖茨使自己的广告宣传带上了文化的色彩，一下子使“超凡”的影响跨出了电脑行业。
美国不少的大公司，如联合航空、美国航空、波音、可口可乐等公司，就是在盖茨的宣传攻势后，接受了‘超凡’的。
也许正如盖茨所说过的“许多使用个人电脑的用户，并不一定就对软件有多大兴趣，他们不一定都关心软件业的发展，甚至个人电脑的发展。他们只满足于现成的东西。”那样，盖茨才把对“超凡”的宣传扩展到行业之外，采用了流行文化的传播方式。
点滴智慧经营之道是与好的创意分不开的。聪明的人懂得如何用新颖的创意，为自己赚取财富和声誉。
7该出手时快出手
在激烈竞争的市场上，谁把握住了速度，谁就能最先占领发展的阵地。
——比尔·盖茨
俗话说：先下手为强，后下手遭殃。如果把这句话运用在激烈竞争的现代商战中，显得更加贴切。作为企业家，他的目的就是赚取更大的利润。而谁能抓住瞬息万变的市场信息，谁能以最快的速度开发出新产品，把产品打出去，谁就能快速占领市场，谁就是胜利者。
身为软件王国一代帝王的比尔·盖茨，深知“速度”这个词对一个企业的重要性。它不仅能给一个企业带来巨大的利润，同时也是一个企业生命力的象征。
在20世纪70年代微处理器的诞生，标志着划时代的新技术已经到来，其功能每隔两年以指数的速率得以提高。盖茨和艾伦比别人更明白这一道理：这一技术发展的结果必将对小型电脑中运行的软件带来更多的需求。盖茨招贤纳士，广招人才，其机构不管如何扩大，它仍然有意地以小团体的形式出现，而上上下下的信息交流是频繁的，大量的，快速的，以至对市场的感觉非常敏锐。盖茨及其下属认真地根据需要设计、修正其战略模式并以此来指导决策，使公司更具备各种应变能力。
在强大的反馈系统中，盖茨十分注意在公司内部设置反馈的渠道。他要求部下反馈给他有关产品开发，出差旅程，人员招聘、销售业绩等信息。而这些信息报告为他掌握许多具体细节起了十分重要的作用，而对微软的其他员工来说，信息反馈是一项十分必须而且又非常重要的工作。
微软的技术支持部门要广泛收集来自市场和来自用户的信息，他们想方设法哪怕是用金钱做诱饵从一些内行人士中寻找数据。技术支持小组为支持者提供费用全报销的方式，使他们能够帮助处理产品使用中用户打来的电话询问。这种及时从用户中反馈过来的信息就可以使软件性能得到更好的改善。至此，收集信息并反馈却是其他公司的高级行政人员最厌烦的事情。
由于市场的迅速发展，1994年，面对个人单机使用环境的市场已经饱和，微软公司大举进人网络操作系统与网络应用软件市场。而且微软公司通过推出NTServer、SQLServer、ExchangeServer等服务软件，成功切入由IBM公司、Sun、网威公司、Oracle、Inforrmix、Sybase等软件大厂所把持的商用服务器软件市场，使得微软公司的营业额持续飙涨。
扩张是比尔·盖茨的经营理念。
早在1997年，盖茨就开始大肆进军日本电脑市场，并取得了很大的成功。
“在微软成立仅仅两年之后，我就进军了日本市场，那可是大市场，许多重要的研究课题都是在日本进行的。”
而更早的是微软公司法国分公司的第一个办公室1983年5月2日就已开张。
根据1987年6月发表的福尔克纳市场研究总结报告指出，在美国的电子表格软件市场上，莲花1—2－3软件的销售量占80%，而多计划软件只占6%。但是，多计划软件在其他国家却销售看好。它在德国市场上占软件总销售额的60%，领先于莲花1－2－3软件，在法国市场上更是遥遥领先，占总销售额的90%。
莲花l－2－3软件在20世纪80年代末期，在法国的总销售额为15万套，而多计划软件在法国的销售额达30万套。
而对于东方，像中国这样的发展中国家，微软公司采取的是一种“培育市场”的长线式的战略发展方针。而且针对这些国家与美国本土的不同的特殊情况，微软公司采取了一系列有效措施。
首先，微软公司实行开发本地化版本，尽管应用软件开发支持工作困难重重，但这些国家却也积累了相当的软件开发人才及丰富的本地化版本软件的开发经验，而且工程师们都熟悉当地的市场、文化、习俗。
为了提高开拓市场的速度，微软公司采取的方法是与这些国家软件业的佼佼者联手开发其本地化的产品，例如，在中国，微软公司的合作开发单位便有清华软件中心、新天地、联想、先锋、晓军等数家国内知名厂商。并联合推出了中文版本的Windows系统、中文pce办公应用软件系统等产品。
由于微软公司本地化工作做的十分到位，他们取得了成功。
目前，就拿Windows系统等重要的软件来说，微软公司便能够提供美式英语、英式英语、俄语、西班牙语、德语等不同国家的版本，甚至还有阿拉伯语的Windows系统软件。微软公司面对收益极少的国家也不遗余力地开发当地语言的版本。因为盖茨知道，只有当用户了解微软公司的产品后，才可能购买微软公司的软件，成为微软公司的客户。
微软公司除了在新闻媒介上组织专栏文章宣传其产品外，还与世界各国主要的出版机构合作，通过授权，联合推出了一批又一批的微软公司图书，让用户熟悉自己的产品。
点滴智慧“速度”包括产品开发的速度，开拓市场的速度，产品推广的速度。
谁把握住了速度，谁就能在千变万化的市场中牢牢地抓住了发展的机遇。
当今世界，你如果不掌握一门专业的知识，就很难实现你的理想和抱负。翻开比尔·盖茨的发展史，你就不难发现这位世界头号富翁，既没有高大的厂房，也没有堆积如山的原料和产品库房，只有软盘和软盘中储存的知识。
他就是依靠着软盘和软盘中的知识，在短短的20年里创造了神话般的奇迹，到1997年底，公司拥有资产460亿美元，其市场价值已超过美国三大汽车公司的总和。
比尔·盖茨连续4年成为世界首富。不但成为世界上的巨富，而且在东南亚掀起震惊世界的金融危机。
微软的成功，表明了知识是创造财富的一种更为重要的资源。特别是信息高速公路联网后，知识对经济增长的贡献率将提高到90%以上，以知识作为主要生产资源的企业，比如微软、英特尔、IBM等信息产业企业，其生产总值已经超过通用、福特和克莱斯勒等企业，成为信息时代的主导型产业。
如果说比尔·盖茨在软件世界里是一个天才，那么他在挖掘知识的领域里更是一位杰出的人物。
知识经济的理论家推崇比尔·盖茨为知识时代的英雄，并以此强调，与昔日的资金、劳动推动经济的模式不同，在知识经济时代，经济增长的原动力在于创新，知识的创新可以产生巨额的财富。但是，知识的创新只是使比尔·盖茨成为英雄的其中一个前提，如果离开了风险投资的物质支持体系，微软和盖茨的成功将无从谈起。
在信息产业界，比尔·盖茨并不是专业技术的领先者，但他的商业天才是无与伦比的。他以高人一筹的市场远见与不凡的经营策略，成功地占领了信息产业的制高点。比尔·盖茨经营手法之凶悍与霸道，使别人几乎无处容身，业界人士只能无奈地表达他们的痛苦：“最好的市场就是没有比尔·盖茨的市场”。
点滴智慧：能够使微软得以崛起并不断创造出辉煌业绩的，有赖于比尔·盖茨对知识的深度挖掘，使微软在软件领域日臻成熟起来，从而占领市场更大份额，并逐渐巩固他的霸业。
8把人才用在“刀刃”上
一个企业的用人观，就决定了它的前途和命运。
——比尔·盖茨
在1981年的时候，比尔·盖茨为了求得更大的发展，决定进军应用软件这个领域。并决定把微软公司变成为不仅开发软件，而且让微软成为一个具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投人市场竞争。
而让比尔·盖茨深感头痛的是：自己对市场营销一窍不通。
当时的微软在软件设计方面的人才高手云集，而在市场营销方面的人才，却找不出一个合适的人选。没有营销方面的人才，微软要想进入市场就成了纸上谈兵。
为了找到了这样的人才，比尔·盖茨派人四处打听八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。
虽然汉森对软件方面可以说是完全的“大老外”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面副总裁。
“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受，”当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。汉森给这群只懂软件不懂市场的“市盲们”，进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后所有的微软产品都要以“微软”为商标，所有微软公司不同类型的产品，都打出“微软”品牌。
不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球，都成为家喻户晓的名牌。这样以来，市场销路，才算是完满解决。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益增大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形式的发展。年近半百的汤恩，采用的正规企业古典规范方式进行企业管理的方式与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨才20多岁，公司具有无拘无束，自由浪漫，又充满创造精神的气氛。汤恩那种古板的管理方式无疑不受欢迎。所以，他主动提出辞掉总裁的职务。
盖茨绞尽脑汁，费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当地要他到微软公司接受总裁的职务。
作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是相识了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明且难以共事，但同时他也知道盖茨很平易近人，信任自己，所以爽快地答应了盖茨。
谢利刚一上任，就对微软公司的人事大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了20%的日常费用。微软在谢利的管理下，开始飞速发展。
1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年底交货。
让人意想不到的是，直到1984年8月，“视窗”软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了视窗。正在这种进退两难的情况下，谢利经过了仔细地调查，发现了存在的根源，除去技术上的难度以外，开发视窗的组织和管理相当混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了视窗的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究视窗的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，视窗开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。
1985年临近新年的时候，微软向视窗推出视窗1.0对版，随后是视窗3.0对版，把比尔·盖茨要啃一口“苹果尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。
汉森和谢利在微软向正规化公司发展的路上，做出了不可磨灭的贡献。
比尔·盖茨在关键时刻用人得当，使其充分发挥他们的才能，不仅使处在危机时刻的微软得到了挽救，同时也使微软公司的实力和声誉得到了空前的扩充。
点滴智慧给人才一个舞台，让其发挥才能，是有眼光的企业家必做的事。〖HJ〗
9淘自己的金
挖掘自己，发挥自己的能量。
——比尔·盖茨
比尔·盖茨说：我之所以取得了今天的成就，我并不认为自己是什么天才，我只不过是挖掘了自己潜在的能量。
W·翟莫西·盖尔卫的经历也充分的证明了比尔·盖茨所说的话。
有一天，W·翟莫西·盖尔卫一人驱车穿过缅因州无边的森林地带。他的车轮突然打滑，车子撞进了路旁的雪堆。20分钟过去了，盖尔卫没有看到一辆车路经此地。看来呆在车里等着是毫无指望了。他认为最好的出路是步行去求援。于是，他身穿便服和一件运动衫，开始向来路跑去。稀薄、寒冷的空气，使他几分钟之后便气喘吁吁了。一阵疲乏感袭来，他觉得浑身麻木，接着是令人瘫软的恐惧。“我会死在这冰天雪地之中的!”他意识到。
盖尔卫的脚步不知不觉地停了下来。过了一会儿，由于他承认了现实，他的恐惧发生了短路，他对自己说：“如果我真的要死了，光发愁也无济于事。”这时，他突然觉察到，周围的一切是那样美丽：寂静的夜、闪烁的星星、被雪景衬托得格外分明的树木。盖尔卫没有想到，自己竟然渐渐地恢复了体力。于是，他一口气跑了40分钟，终于找到了一户友善的人家。
比尔·盖茨说：每个人都储藏着巨大的能量，一个善于挖掘自己的人会战胜面对的困难，走出困境。
盖尔卫没有想象到，他突然之间显示出的奇怪的内部能量，竟会成为他后来所从事的事业的基础，并由此创造了他所谓的“内心竞赛”的理论。他作为一名运动员和一位教师的多年实践之后，盖尔卫认识到，在那个严寒的夜晚使他得救的正是人类所共有的一种巨大的潜能，问题在于人们是否肯使用它。
在过去的10年中，他已经把这种见解变成了几乎能使所有的努力超完善的原则。并且，他通过在讲习会上宣讲、在电视上露面，以及在他的广为畅销的《网球运动员的内心竞赛》等著作中，向人们介绍了这些原则。
盖尔卫是在网球场上逐渐形成他的基本概念的。他以前曾是哈佛大学网球队的队长，在海军服役4年后，开始从事教育事业。他所在的学校的网球俱乐部缺少有资格的教练，他就又作为专业人员重新回到了网球场上。在寻求提高球技的过程中，他逐渐地觉察到，当他打球的时候，脑子里好像正进行一场持续不断的实况转播——接着来，回拍再早点……来的又是一个反手球，和上次没打中的那个球一样……该死的，又没打中……
“我惊讶的发现，在我的内心世界里存在两个自我，”他说，“一个在打网球，另一个在告诉我怎么打法。”盖尔卫把这两种自我分别叫做“一号自我”和“二号自我”。一号自我是空头理论家，它的能力是理解任何比赛或者任务的规则。它还是一个裁判，喜欢判定什么是好、什么是坏。二号自我则是思维、感官、神经和肌肉的复杂的结合体，没有它任何动作都无法完成。尽管一号自我决定我们是学打球、打字还是出售一台计算机，然而具体完成这一过程、最终付诸实践的还是二号自我。在人们所进行的任何努力中，关键就在于一号自我和二号自我之间保持一种正常的平衡。
盖尔卫注意到，他打球打得最好的时候，脑子里寂然无声；二号自我似乎是自动地应付击球的挑战。我们大家都有过这种出神入化的时刻，这时候我们仿佛忘掉了自身的存在。为什么这样的时刻只是偶然发生呢?盖尔卫感到纳闷。为什么不能让它随意产生呢?他开始在球场上对自己和自己的学生们进行试验。他马上得出结论：要想保持最佳竞技状态，关键是让一号自我住口。一号自我发出的一切指示、批评、怀疑、惶恐，只能使二号自我感到困惑不安。当然，要想躲开一号自我不是轻而易举的，对大多数人来说，头脑中出现的喧闹声正是我们自己的想法。然而，如果一号自我能在适当的时候回避，让二号自我单独进行工作，那么就有可能带来奇迹般的结果。我们怎样才能进行这场“内心的竞赛”呢?根据盖尔卫的著述，我们总结了5条基本的规律。
(1)把眼睛盯在球上
按照字面的意思，可以直接应用在像网球、棒球这类运动中。这几个字的意思还可以泛指将注意力集中在任何活动中最重要的事情上。怎样做到这一点呢?盖尔卫认为，这种集中不是一种愿望，而是一种精神上的人选状态。例如，在打网球的时候，他告诫人们“学会爱这个球”，你不要嘱咐人自我去监视它，只要让你的眼睛盯住它看——看它的特征、纹理、形状以及运动的轨道。当我自己尽力这样去做时，我就发现自己像着了魔一样。马上我就能接住我原以为不可能接住的球。
在没有真正的“球”的情况下，第一个问题是判断这个“球”应当是什么。例如，在做生意的时候，售货员可能以为他自己是个球，而把注意力集中在自己的表情和风度上。也许，他会认为商品是球，详细介绍它的与众不同之处。实际上，盖尔卫主张在做生意时，“球”应当是买主。看着顾客就像运动员看着球一样——球的“纹理”就是顾客的一个哈欠、一次目光的移动、一种声音的变化等等。即使你没有做成这笔买卖，你也会从顾客反感的迹象中了解到推销商品的方法有什么地方不妥当。
(2)信任自己
一号自我，这个内部知情者，是很会吹牛的。它经常认为实干家二号自我是不可救药的，并对它说：“你什么事也干不好!”
这是错误的。一号自我不仅不应当批评二号自我，还应当对人的能力佩服得五体投地。二号自我在完成诸如穿针引线、系鞋带或者开汽车这种配合巧妙的日常工作时，我们都会无意识地去信任它。然而当接受较大的、涉及自己成就在内的任务时，由于与我们自己的形象利害攸关，我们就不敢让无意识的二号自我独自去干了。
我们怎样才能学会信任二号自我呢?当然是通过实践!“管它三七二十一!”盖尔卫劝告人们。在特殊的竞赛场合，比如说滑雪拐弯的时候，向高尔夫球轻轻一击的时刻，或者是演奏贝多芬奏鸣曲的高难度章节时，不管干得正确与否，都要让一号自我的判决暂停下来。举例说，在网球场上，盖尔卫让学生们对准一个罐头盒击球，而不在意是否能击中它。他要求他们首先想象这个球击中罐头盒，然后再观察它实际上落在哪里。随着球一个接一个地打出去，二号自我在不知不觉之中进行了纠正，球离目标越来越近。
(3)集中注意力于正在发生的事
一号自我是不会相安无事的，除非让它干点有用的事——可以让它观察和监视二号自我的工作。然而，这种关注应当集中于正发生的事情上，而不是集中在你担心或者希望发生的事情。比方说你正在滑雪，当雪撬插入雪坡的时候，去体会脚的感觉而不要想到摔跤。“担忧往往是对可能发生的事提心吊胆，”盖尔卫写道，“但是，当你的注意力集中在此时此刻需要完成的动作上，成功的希望往往是最大的。”
清醒的认识应当包括对你面临的所有情况有一个客观的估计。当你看到下面一个雪坡时，一号自我可能说：“那个坡不妙，昨天查理就是在那儿摔的”。事实上，雪坡并没有什么“言”、“凶”之分，只是具有不同的特点罢了。如果没有一号自我提出的担忧，二号自我会以更加敏锐的眼光来看待这些特点。
(4)不要担心输赢
盖尔卫确信，担忧是一号自我对二号自我采取的危害最大的一个花招。它使肌肉和神经高度紧张，这是造成误差最常见的原因。盖尔卫断定，只有当一号自我停止让人受不了的发号施令的时候，二号自我才能达到最佳竞技状态。
如果你停止了有意识的争取，你就能够用盖尔卫所谓的“运用自如”的方式完成任务。二号自我不会辜负潜能，这种能力是它天生的本领加上从实践中所学到的东西总和在一起形成的。盖尔卫发现，人们愈不为结局担忧，他们多半就干得愈漂亮。“´放得开´是对网球运动员或任何其他运动员最好的评价，这说明他觉得自己不会损失什么，”盖尔卫说，“他不为后果担心，只是一心一意地把比赛进行到底。出乎意料的是，当一个人达到这种境界时，结果却往往是最好的。”
(5)不要怀疑自己的潜能
自我怀疑几乎总是把怀疑变成现实。当一位打高尔夫球的人一踏上草场心里就开始嘀咕，他准会输4个球，结果真是这样。只有当你制止一号自我发言，把精力集中在眼前发生的事情上，才能排除这种缺乏自信的心理。在盖尔卫举办的学习班上，一位女子声称自己一当众发言就“吓得要死”。她怎么会知道自己害怕呢?盖尔卫问道。这是因为，她说，她的膝盖抖个不停。盖尔卫画了一段从0到9的尺度，让她测一下膝盖抖动的幅度多大。“大概在9的位置上。”她说。她的声音已经平静了一些了。然后，盖尔卫说服她面对全班同学，这位女子竟然摆脱了恐慌。当她膝盖的抖动降低到接近零时，她已经能对班上的同学谈她自己的体会了——这是她有生以来第一次当众发言。从那以后，这位女子终于成为一名电视谈话节目的主持人。
点滴智慧只有懂得向自己不断挖掘的人，才能战胜种种艰难困苦，一步步踏上成功之路。
10计划是成功的预言
一个不懂得向计划挖掘效益的企业家，无疑是一个失败的企业家。
——比尔·盖茨
善于制定计划并向计划挖掘效益的比尔·盖茨，为了达到击败对手图像公司的目的，他采取了设疑扰敌的计划。
在微软的新项目“接口管理者”启动之前，老谋深算的他开始散布消息，说微软公司正在搞一个产品，它比图像公司将要完成的任何产品都好。这还不算，他还要求业务员将“接口管理者”程序时时挂在嘴上，并尽量向硬件制造商们推荐。因为他知道，“假话讲一千遍便成了真理”。
比尔·盖茨为了实施他的这一计划，他便开始四处寻找一个爱好交际、善用花言巧语打动人心的推销人才。结果，他终于找到找到了合适的人选吉姆·哈里斯，此人原是英特尔公司的销售经理，负责软件销售。
1983年1月10日，哈里斯来到微软公司，他的使命很简单，就是把Ms——DOS销售给世界上的每一个人。
当然，能够实现这一宏伟计划的首要条件，在很大程度上取决于“接口管理者”的进度，这好比在作战中争夺某个制高点一样。
自从电脑展示会后，比尔·盖茨一直不断地打电话，恳求硬件制造商们再等待一段时间，他保证在他们与图像公司签字交易之前，能看到微软公司提供的更好的东西。
图像公司的东西离成品太接近，这让比尔·盖茨极为不安。因为比尔·盖茨除了一个概念外，手里没有现成的东西可以拿给人看。其时，还有不少公司也宣称在搞图形显示和开窗口的软件。比尔·盖茨知道，光靠空口许诺已难以让人信服，他必须拿出点实实在在的东西给人看。
“接口管理者”的示范产品是由程序员罗·雷马拉匆匆汇编而成的。一位高级程序员看了这个东西说，这简直就是一套麦金托什的翻版。
面对这种情况，微软公司也承认这套软件做得不好，把它称为“烟幕与镜子”。不过，有一个示范品做幌子总比睁眼说瞎话好。这正是微软公司惯用的策略：先有示范品，然后有合同，再然后发展为精细的成品。
整个1983年，微软公司都在公开推销这个概念，并一再宣称这个新图形显示技术代表的是用户接口的革命。
它还宣称这个设备是独立的，将成为所有电脑的一个标准部分。
比尔·盖茨说：“这场革命已经到来。上一次是硬件的革命，这一次是软件革命。”
为了这个“软件革命”，他对硬件贸易业务失去了特殊的兴趣，只有鼠标除外。比尔·盖茨认为鼠标是非常关键的一个东西，它对微软公司具有战略意义。
微软公司实施这个战略的步骤，是利用鼠标帮助销售软件与硬件，在用软件挣钱的同时，附带着也挣些硬件的钱。鼠标工作进展得很快，设计方案交由西雅图设计师大卫·斯特朗特负责。
1983年6月，微软发布了自己的第一个鼠标器，叫做总线鼠标，由一个专门附加卡来驱动。
总体上来说，微软公司形势上虽然显得很严峻，好像稍一松懈就要完蛋一样，但事实上，它的形势一片大好。
1983年，微软公司的销售额达到5500万美元。所以，紧迫感其实是比尔·盖茨追赶的结果。他催促下属马不停蹄地向前冲，以便打败每一个竞争对手。
此时的微软公司已与苹果公司签约，为苹果公司的麦金托什电脑设计软件。由于近来微软将工作重点放在“接口管理者”上，对麦金托什就没有那么用心了。
苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯不停地给比尔·盖茨严重警告。他问比尔·盖茨到底为麦金托什做了一些什么？他还批评比尔·盖茨专门干一些并不是开会定下来的事。他让比尔·盖茨去给微软公司的人布置新的任务，让他们搞麦金托什电脑。
此时的比尔·盖茨一点办法也没有，只有听的份儿。
他被乔布斯逼得没有办法，只好跑到苹果公司去，在白板上勾勒出微软的进度。
在苹果公司做过简要汇报后，比尔·盖茨回到西雅图，忧虑地给苹果公司的销售经理默里打电话，问自己做错了什么事，为什么苹果公司的人好像不相信他的话。同时比尔·盖茨问，麦金托什战略是不是有了什么变更?
默里告诉比尔·盖茨，苹果公司没有什么变动。他还说，乔布斯有没有多疑症并不重要，重要的是微软公司并非苹果公司的敌人，IBM公司才是。这使比尔·盖茨稍稍有点放心了。
其实乔布斯对比尔·盖茨的疑虑并没有消除，不过他认为如果微软公司真的搞出“接口管理者”的话，对苹果公司也是一个机会，所以不再过多地干预。
而此时的微软公司已是骑在了虎背上，要么搞出“接口管理者”软件，要么制造一个大丑闻，成为全美国的笑柄。因为这个软件已被微软炒得沸沸扬扬，尽人皆知。天才的销售青年哈里斯正在不遗余力地为它找客户，而且有相当多的人对他推销的这个产品深信不疑。
微软公司的广告主题是：如果你喜欢DOS，就会喜欢“接口管理者”。如果你喜欢DOS和BASIC，我们就将此交易变成给你“接口管理者”的巧妙方法。你也许还需要鼠标器，我们也有。很简单，请在这里签字。
这就是微软公司推销“接口管理者”的厉害之处，它有BASIC和鼠标器，更重要的是，它有别人没有的DOS，如果不进一步接受它的“接口管理者”，它到时候卡起脖子来，麻烦就大了。所以说，微软的推销不完全是靠吹牛皮，主要还是靠打击别人的实力。虽然这种方法多少有点恶劣。
然而，IBM公司却不吃这一套。不论比尔·盖茨怎样说尽好话，IBM公司坚决拒绝支持“接口管理者”。相反它倒倾向于图像公司的“图像”软件，这给比尔·盖茨造成了不小的压力。
比尔·盖茨从来不是一个坚守规则的人。他知道自己掌握的DOS具有什么样的杠杆作用，现在他要用它来帮助“接口管理者”的签约。
“接口管理者”很快就被称为“视窗”(Windows)。
比尔·盖茨推销“视窗”的方法很简单，那就是变相搭售。
在法制健全的国家，采用搭售的方法是行不通的。因此，比尔·盖茨必须掩盖这一点。微软公司之所以能避开麻烦，是因为他们活用了这样一个关于“正当防卫”的例子：我在桌子上放着一支枪，声明谁敢侵犯我就用它。我在用枪之后，首先是他不合法，第二是我合法。
那么，谁逼得微软公司“用枪”呢?当然是那些敢不买微软视窗的人。大家都不买，“视窗”的生命不是很危险吗?不管这种说法是否合理，那些硬件制造商还是领教了微软公司的厉害。
当图像公司的“图像”软件已经上市，而“视窗”还处于初级阶段时，微软公司寄信给它的MS-DOS使用者说，除非你们同意不搞任何竞争产品的开发，否则我们决不给你们第二个视窗1．0。它没有指明竞争产品是什么，但谁都知道指的就是“图像”。
微软公司的一位高级经理后来回忆说，那是一些他不喜欢做的事(指搭售)，因为他不愿受到法律惩罚。他认为这些事发生的原因，主要是因为一群没有贸易经验的人试图获胜。
另一个人的说法则比较坦率，他说：我们有这个出色的新产品，我们有19条理由认为它很出色。他们观看产品，谈论着，我们告诉他们计划怎样做，怎样大量生产，它多么重要。他们可能还有疑虑，不知他们拒绝我们会如何影响将来的关系。
总的来说，微软公司采用的是巧妙暗示之法，而不是简简单单的搭售，这使别人抓不到有力的把柄。
到1983年，“视窗”虽然从一个概念已变得可以触摸，但离成功还很遥远。
这是一项十分艰巨的创新工作，经过两年多的努力，仍是进展甚微。
在这个时期，其他许多公司也产生了同微软公司一样的构想，正在加紧开发类似的软件。对微软公司最大的威胁来自IBM公司。这家公司打算逐渐摆脱依靠其他公司提供软件的被动局面，成为软件市场上的执牛耳者。
在这条跑道上，有不少强大的对手，谁将夺冠，还是未定之数。比尔·盖茨心急如焚，承受着越来越大的压力，因为他寄予厚望的“视窗”迟迟不能问世，眼看微软公司就要在这新的一轮竞争中败北，不仅将名誉扫地，而且投入的大量人力物力也将面临着化为乌有的危险。
此时的比尔·盖茨决定铤而走险了。
1983年11月10日，微软公司在纽约举行了一次盛大的新闻发布会，宣布“包容DOS的图形接口——微软视窗”将在年底推出，而且断言一年之后，90％以上使用MS-DOS的电脑都能够使用“视窗”。有了“视窗”，用户就可以将他们的程序安装到任何电脑上而无须担心兼容的问题。
微软公司还宣布它将修改“多计划软件包”和“字处理”软件，以适应“视窗”的要求。
而如此庞大的计划，绝非动动嘴巴就能完成的。因此，微软公司的开发者们又开始了一轮夜以继日的疯狂工作。
转眼就到了1983年底，“视窗”还在“娘肚子里”，微软公司只得无可奈何地宣布，将交货时间推迟到次年的第一季度。
到了1984年2月，大大小小的硬、软件公司的大约300余名代表，按约赶赴西雅图，参加微软公司举办的图形用户界面技术研讨会。人们满以为可以一睹“视窗”的风采，不料却叫人们大失所望——微软公司没有拿出任何像样的技术资料，而且宣布供货时间还得推迟到5月份。
到了5月，微软公司的销售经理们终于露面了。他们一一拜访了各家用户公司，向他们诚恳地道歉，并许诺说：“请诸位再等一等，最迟8月吧，我们一定把软件装在你们的机器上。”微软公司三番五次食言，使人们对“视窗”失去了信心，反倒不那么着急了。
幸亏微软公司的竞争者们并没有领先一步，他们有的像微软公司一样正在快马加鞭地赶活；有的为了抢先一步，急急忙忙推出尚未成熟的产品，因缺陷太多，市场反应不佳。否则，人们愿意不愿为微软公司等到8月，还很成问题。
微软公司许诺的8月很快到了，比尔·盖茨仍旧拿不出他的“视窗”。面对新闻记者们的追踪质询，他只好无可奉告。于是，传媒给“视窗”取了个令人难堪的绰号：“泡泡软件”，以挖苦微软公司在许诺上的胆大妄为。记者们写出一篇篇极尽揶揄嘲讽的文章，对比尔·盖茨大加谴责。
对此，比尔·盖茨装聋作哑，毫不在乎。因为他知道，“胜利者是不受谴责的”，现在如何不重要，关键看“视窗”最终能否成功。
为了堵塞管理漏洞，尽快把“视窗”抓上去，微软公司决定由刚聘用不久的琼·谢利出任第二任总裁。
很快，微软公司许诺的10月又过去了，只好将这个软件的上市日期再次推迟到1985年6月。
对此，新闻界一片哗然，对微软的攻击比上次更为猛烈。
面临如此尴尬的局面，比尔·盖茨再也不许什么愿了，只是带着研制组的人员埋头干活。他们全力以赴，将潜力发挥到极限。有一个程序员甚至将睡袋搬到实验室，整整一个月足不出户。人们也特能理解比尔·盖茨的发火，因为每个人的心情都十分急迫，恨不得马上把这项工作完成。
一天早上，比尔·盖茨审核已经编完的软件时，突然发现一处差错，顿时勃然大怒，一拍桌子，尖声嚷道：
“鲍尔默!鲍尔默在哪里?”
鲍尔默应声来到，他手里正端着盘子，在吃早餐。
“你还吃得下饭吗?”比尔·盖茨指着他的鼻子大声骂道，“我得警告你，年底前不能完成工作，你们通通卷起铺盖滚蛋!”
鲍尔默二话没说，赶紧把早餐放到一边，将刚刚睡下的程序员们叫醒，重新检测。
尽管工作压力如此之大，微软的精英们并未被压垮。为了短暂地放松紧张的心情，他们还会苦中作乐。有时候，他们到厨房去做两个化学实验；有时候又用砂糖硝石混合起来制造小型炸弹和火箭，向窗外投掷；有一次，他们为了制造一枚“重磅炸弹”，把厨房炸得烟雾弥漫；有时候，他们把吉他偷偷带进实验室，在午夜时分高声演奏爵士乐，甚至把警察也招惹来了。
在花去了大约11万个工时后，“视窗”终于艰难问世了。
在1985年5月的春季电脑博览会上，“视窗”软件的精彩演示引来一片惊讶和赞叹声，而它的标价仅95美元，更让人称羡不已。
1985年11月，这套软件正式上市。11月21日，公司举行盛大的集会，庆祝这个漫长的胜利。许多记者也应邀到场，包括许多曾挖苦讽刺过微软公司的记者。不过，他们现在已改口说赞美的话，写赞美的文章。人们确确实实明白了“谁笑到最后谁就笑得最美”这句话到底是怎么回事。
打败对手，是每一个竞争者的最终目的。在与对手的“作战”中，比尔·盖茨把中国的《孙子兵法》里的虚张声势和缓兵之计运用得恰到好处。
向计划要发展，向计划要市场，向计划要效益。在这一方面，比尔·盖茨可以说是做出了榜样。
点滴智慧[CD=8]对一个企业来说，如果没有一个好的计划来指导企业的发展方向，那么，这样的企业就成了无源之水，无本之木，更谈不上它有什么未来了。